Benchmark Redakcija
Petar Gredelj
Nastavljamo sa serijom intervjua sa “viđenim” ljudima iz sveta IT biznisa. Naš sagovornik ovog puta bio je gospodin Nebojša Bugarinović, direktor jednog od najpoznatijih distributera IT opreme u Srbiji, kompanije Direct Link iz Beograda. Evo i razmišljanja čoveka koji iako vrlo mlad, sa svojih 36 godina predstavlja jednog od IT veterana; čoveka koji je još od osnivanja kompanije na njenom čelu i koji po oceni mnogih, čini to vrlo uspešno…
Benchmark: Direct Link je već dugi niz godina prisutan na tržištu kao jedan od najpoznatijih domaćih IT distributera. Pa ipak, čini se da je vaša aktivnost ovde ipak po malo nepoznanica za nase čitaoce – možda upravo iz razloga što vi sebe vidite isključivo kao distributera? Možete li našim čitaocima pojasniti ko je i šta danas predstavlja Direct Link u ovdašnjim okvirima?
Nebojša Bugarinović: Klasičan primer distributerske kuće je kompanija koja posluje na tržištu isključivo preko partnerske mreže. Mi smo se opredili za taj vid poslovanja i smatramo da bi ovako trebalo da izgleda rad pravog distributera. Krajnji kupci u većini slučajeva ne znaju ko je uvoznik robe koju kupuju, prvenstveno iz razloga što te iste proizvode i ne mogu kupiti direktno od distributera. Recimo, koliko ljudi zna za kompaniju ’’Nelt’’, a oni su jedan od vrlo velikih distributera? Ali, zato su svi čuli za brendove koje oni distribuiraju poput Pampers-a, Head & Shoulders-a, Wrigley-a…
Upravo je ovakva poslovna orijentacija i glavni razlog zašto mi naše marketinške napore usmeravamo prema daljem jačanju brendova iz našeg distributivnog portfolija i paralelno, prema promociji najlojalnijih partnera. Na primer, u poslednjih nekoliko godina čak i proizvode koje ustupamo IT magazinima na testiranje, potpisujemo nazivom neke od partnerskih kompanija kao preporučenih mesta za kupovinu.
Benchmark: Koliko je teško (ili lako 🙂 fokusirati se i baviti se isključivo distribucijom, ne posegnuti kao dobar deo konkurencije za nekim drugim aktivnostima, koja makar naizgled, donose brzu i lakšu zaradu. Lako je primetno da drugi distributeri formiraju (ili su već to učinili) lance maloprodaje, osnivaju firme koje se bave i drugim poslovima. Verujemo da ta odluka ipak zavisi od vaše matične kuće…(Informatika, prim. autora)
Nebojša Bugarinović: Konkurentske distributerske kompanije suštinski ipak imaju nameru da budu okrenute i ka krajnjem kupcu, mozda čak negde u buducnosti i isključivo ka krajnjem kupcu. Ovakvim dvojnim pristupom tržištu skoro sigurno se dobija veća uprosečena margina zarade, ali se dobija i lakši plasman određenih proizvoda.
Za razliku od lanaca maloprodajnih objekata koje otvaraju nama konkurentske distributerske kuće, naša matična kuća Informatika je prevashodno orijentisana ka velikim korporativnim kupcima. Nadovezujući se na prethodno pitanje, poslovna politika Direct Link-a je orijentisana isključivo ka prodaji kroz partnersku mrežu i to će tako ostati i u narednom periodu. Uz sve prednosti i mane koje ovakav vid poslovanja donosi, ovo ostaje naša strategija i za budućnost.
Benchmark: Kako dileri gledaju na otvaranje maloprodaja od strane distributera?
Nebojša Bugarinović: Smeta im. Distributeri dobro znaju koliko su dilera izgubili zbog toga. Ja ne mogu da tvrdim koji je put bolji i/ili sigurniji; to su prosto dva pravca razvoja firme. Većina distributera na našem tržištu ide u pravcu prvenstveno kvantiteta, kako u količinama proizvoda, tako i u finansijskom obrtu i/ili broju brendova koje distribuiraju. U svetu nije toliko česta pojava da jedna kompanija distribuira tri ili čak četiri brenda koji su jedni drugima najdirektnija konkurencija na tržištu. U takvom scenariju, vrlo je teško napraviti dobar balans istih i pružiti odgovarajuću nezavisnu podršku svakome od njih. Mi pokušavamo da razvijamo kvalitativnu priču tj. da sa mnogo manjim brojem brendova ostvarimo slične promete – naravno, koliko i kada situacija to dozvoljava. Problem je u tome što naše tržište još uvek nije došlo na nivo zapadnih tržišta gde postoji prostor za paralelnu koegzistenciju različitih modela poslovanja. Kada ovo kažem, prvenstveno mislim na ukupnu vrednost IT tržišta, a samim tim i preraspodelu prometa.
Benchmark: Duge godine iskustva u distribuciji su za vama, vremena koja su bila i mnogo teža nego današnja: pa ipak, svako vreme nosi svoje probleme u poslovanju. Povucite neke paralele između poslovanja tada i danas…
Nebojša Bugarinović: Najveća paralela između poslovanja nekada i sad leži u finansijskoj disciplini i mehanizmima naplate dugovanja. Na žalost, jedan od najvećih problema današnjice je još uvek problem naplate i nelikvidnosti. Osiguranjem naplate bi se sa druge strane moglo dati daleko povoljniji rokovi plaćanja partnerskoj mreži što bi oni dalje mogli, u određenoj meri, proslediti krajnjem kupcu. Da ne bi bio pogrešno shvaćen, problem naplate postoji na svim nivoima, od krajnjeg kupca ka partneru, do partnera ka nama.
Na primer, u našoj zemlji se dugovi ne mogu osigurati, što je jedan od najnormalnijih aktivnosti na zapadnim tržištima. Mi bismo odmah pristali da možemo to da učinimo na način i pod uslovima koji važe “preko”. Ljudi vrlo često imaju pogrešnu ideju o tome koliko distributeri zarađuju. Istina je da većina distributera iz zapadnih zemalja zarađuju manje nego domaći, ali su im zato prometi od 5 do 50 puta veći, gde su im čak i obaveze prema državi manje. Mi možda prihodujemo koji procenat više, ali je profitna margina niža. Bitan momenat je i faktor naplate – odnosno, da li je roba naplaćena sa mesec ili dva zakašnjenja, sa stanovišta kapitala odnosno kamata u Srbiji, pravi razliku od nekoliko procenata .
Kada kažete danas, pretpostavljam da mislite na poslednjih šest godina. Ovaj period je obeležen sa dva vrlo različita perioda, prvi do 2005, i drugi period je 2005-2006 godina. Do 2005 godine mogu slobodno reći da je na neki način bilo uživanje raditi u IT branši. Ovo je period obeležen kontinualnim i brzim rastom IT tržišta u Srbiji, i svaki menadžer je mogao razmišljati samo u pozitivnom pravcu i donositi odluke koje bi uvek vodile ka kvalitetnijem poslovanju. Sa druge strane, 2005. godina nas je sve u IT industriji uplašila opštim kolapsom cash flow-a, uvođenjem pdv-a na kompjutersku opremu i sa generalno vrlo restriktivnom monetarnom i fiskalnom politikom. Ljudi su se počeli plašiti kako će biti za šest meseci ili godinu dana, a svaki strah je veliki upravljač tržišta. Odličan primer je Nemačka gde je sa prelaskom sa marke na euro i posledičnom inflacijom, kompjuterska industrija zapala u veliku krizu i restruktuiranje. Za njih na primer, nije tačno da ljudi nisu imali novca da kupuju kompjutersku opremu (koja čak nije ni poskupela), već su ekonomska dešavanja izazvala strah i sve u šta su eventualno hteli da ulože su odlagali. To se i ovde desilo prošle godine. Ljudima je potrebno vreme da osete da stvari idu nabolje. Ovakva situacija u 2005 godini je poremetila rast i razvoj lokalnih distributerskih kompanija, a u 2006. se pojavio novi izazov kontrolisanja prodora zemalja iz okruženja koje nisu imale taj problem, ili su ga odavno ostavili za sobom.
Benchmark: Da li to znači da mislite na zatvaranje tržišta?
Nebojša Bugarinović: Ne, tržište mora da bude otvoreno jer kao takvo donosi i bolju konkurenciju. Međutim, jedno je kada tržište stalno napada neko ko samo kupuje tržišni udeo, čak i nezavisno od toga da li je u pitanju domaća ili inostrana kompanija. Bez zarade na određenim programima se često može raditi bez većih problema. Plasiranje robe čija je cena nešto malo ispod nabavne vrednosti je jedan od najčešćih vidova napada na tržište na koje se želi “ući”. Problem se javlja kada je potrebno obezbediti nastavak investiocionih ciklusa našim firmama koje nisu prešle granice dobre isplativosti, a ovaj prag u ovom trenutku je skoro nemoguće preći isključivo fer i kvalitetnim poslovanjem. Kompanije koje napadaju ovo tržište na pomenuti način u velikoj većini slučajeva ne investiraju u njega, i uglavnom se usresređuju na deo tržišta najbolje prodavanih proizvoda. Istovremeno, uspevaju da zadrže čak i marketinški deo koji dobijaju od vendora u sopstvenim zemljama.
Kratkoročno gledano, kupcu je omogućeno da u tim kompanijama kupi proizvod za nekoliko eura jeftinije. Dugoročno gledano, inostrane kompanije ostvareni promet na našem tržištu prijavljuju vendorima kao promet ostvaren u matičnoj zemlji. Ostvarujući ekstra zaradu na fondovima (marketinškim) koji nisu potrošili ovde, i tih nekoliko dodatnih procenata zarade ne ostaje na našem tržištu. Upravo takva tržišna igra je izazvala situaciju da se lokalne kancelarije nekih vendora ne otvore na našem tržištu, što često rezultira velikim posledicama po naše (srpsko) tržište. Bez obzira na dosta teške finansijske prilike ovde, pitanje je koliko tih nekoliko evra znači jednom prosečnom korisniku kompjuterske opreme, jer taj procenat u nekoj ogromnoj sumi može imati potrebnu težinu. Slobodno mogu da tvrdim da je to jedan od najvećih trenutnih problema IT tržista. Pogledajte samo koliko su okolne zemlje zatvorile svoja tržišta. Pa zar jedna razvijena Slovenija nije (različitim mehanizmima) onemogućila otvaranje Delta Maxi diskonta na svojoj teritoriji. Ključno pitanje je zbog čega?
Benchmark: Pa dobro, recite nam koliki je udeo iliti market share kompanije Direct Link na domaćem tržištu?
Nebojša Bugarinović: Market share Direct Linka-a sada i pre 5 godina? Iskreno, ne može da se poredi. Činjenica je da naš market share raste i nastaviće da raste postavljenom uzlaznom putanjom. Ovaj rast je vezan za nekoliko faktora – sa rastom tržišta otvara se nova mogućnost da se još više investira u kvalitativni pristup tržištu: pošto mi ne idemo ka širenju firme, onda možemo naše napore usmeravati ka kvalitetu. Ovo obezbeđuje da udeo Direct Linka na tržištu raste. Sa druge strane, Direct Link ne ide onoliko široko koliko idu drugi distributeri i onda dolazimo do teme, gde to raste naš market share – da li u određenom segmentu tržišta kao što su komponente, ili u segmentu tržišta gde su periferije, ili recimo samo u jednom delu tog tržišta; u svakom slučaju, gledajući vrednost celokupnog domaćeg IT tržišta, može se reći da Direct Link ne napreduje gigantskim koracima u smislu procenta svog udela na istom. Ali, zato, sigurno je da oni brendovi koje smo radili i pre 5 godina, trenutno okupiraju mnogo veći market share nego tada.
Benchmark: Kako to da je i pored strahovitog pritiska konkurencije, vaša odluka i dalje takva da ste usmereni na svega nekoliko distributerskih programa? Da li je u pitanju pravilno raspoređivanje finansijskih resursa, ograničenost nekim drugim okolnostima ili jednostavno – smatrate da je to što radite sasvim dovoljno?
Nebojša Bugarinović: To je stvar poslovne odluke. Naše viđenje je da je mnogo bitnije imati kontinualni i odmeren rast firme iz godine u godinu, nego gađati se nekim bombastičnim prometima. Pod odmerenim rastom mislim na maksimalnih 30% do 40% rasta na godišnjem nivou, što samo po sebi predstavlja veliko iskušenje za svakog menadžera sa stanovišta stalnih reorganizacija neophodnih da bi se održao određeni nivo kvaliteta poslovanja. Ovo je rast koji mi postižemo godinama unazad osim 2005. godine. Vrlo često, veliki i brz rast firme može napraviti identičan problem kao i pad prometa. Neke kompanije su to već iskusile na svojoj koži, a neke će ta neminovnost tek zadesiti. Ali, sa druge strane, uzimajući u obzir da ta vrsta rizika ponekad i uspeva, ovo se može kategorisati u legitimne načine rasta jedne firme.
To je kao priča o dva planinara – jedan se penje ne zabadajući klinove, a drugi se penje sa svim sigurnosnim mehanizmima – koji će prvi stići do vrha? Verovatno prvi, ali samo ako bude imao dovoljno sreće da ne padne. Ako je ne bude imao, pad će biti užasan.
Svima koji su u IT biznisu više godina unazad, dobro su poznati slučajevi kompanija koje su samo do pre nekoliko godina važile za gigante srpskog IT biznisa a danas ili ne postoje ili su potpuno marginalizovane.
Benchmark: Niste prihvatali rizične ponude kakve su drugi prihvatali, tu laku zaradu – kako joj se odupreti ?
Nebojša Bugarinović: Svako od nas bi trebalo da bude svestan činjenice da brza i laka zarada bez negativnih posledica ne postoji. Zašto onda neki posežu za time? Postoje tri razloga: ili nisu u mogućnosti da biraju, pa ih potencijalne posledice ne zanimaju, ili ovu činjenicu ne sagledaju u potpunosti na vreme ili smatraju da sve negativne posledice mogu anulirati na jedan ili drugi način. Svi menadžeri se stalno bave problemom kako pomiriti kratkoročne, srednjeročne i dugoročne ciljeve – što u krajnjem slučaju svi mi radimo, kako na poslovnom, tako i na privatnom planu.
U zavisnosti od toga koji od ovih ciljeva postavimo sebi kao primarni, zavisi i strategija našeg delovanja. Obzirom da smo mi sigurni da će ovo tržište rasti i da će postati lider u regionu vrlo brzo, naša je odluka da nam na prvom mestu budu dugoročni interesi.
Benchmark: Pošto vašu firmu zahvaljujući našem dugogodišnjem poznanstvu i saradnji poznajemo prilično dobro, možemo konstatovati da je unutrašnja struktura Direct Linka malo drugačija nego kod drugih – pojasnite nam internu organizaciju, mislimo tu na product managere, “komercijalu”, upravljački bord…
Nebojša Bugarinović: Još od osnivanja kompanije se vodilo računa o dugoročnim planovima. Direct Link je organizaciono postavljen prema najprihvaćenijem zapadnom modelu, te u tom smislu je kompletna organizaciona struktura prodaje i nabavke uređena po sistemu zasebnih sektora. Istorodne brendove iz našeg distributivnog asortimana vodi jedan Product Manager, čime je omogućen i visok nivo obučenosti u svrhe pružanja tehničke podrške. Do sada se pokazalo da je pružanje ove vrste podrške od suštinskog značaja za razvijanje prodajnog kanala i visokom pozicioniranju brenda na tržištu. Organizacija prodajnog sektora po grupama dilera, gde je svaki Sales manager obučen za prodaju našeg celokupnog distributivnog asortimana, je dalo svoj rezultat u ostvarenim dugoročnim partnerstvima i širenju partnerske mreže.
Benchmark: Šta se dešava kada nakon velikog ulaganja u ljudske resurse, neko jednostavno odluči da ode, privučen “boljom” ponudom – to je priznaćete loša strana takvog načina funkcionisanja?
Nebojša Bugarinović: Da, upravo tako. Ne postoji strategija koja ne nosi i svoj deo rizika, međutim, ni mnogo veće svetske kompanije nemaju rešenje za takav problem. Čak ni klauzule u ugovorima o radu ne rešavaju tu vrstu problema na pravi način. Jedino što delimično ublažava ovaj problem, može biti kadrovska politika bazirana na fer pleju i otvorenim odnosima sa zaposlenima.
Benchmark: Prošla godina je donela par bitnih promena u vašoj distributivnoj listi: odlučili ste se da uvedete jos jedan program kada su matične ploče i video karte u pitanju – reč je naravno o Gigabyte-u i naši čitaoci su na stranicama našeg sajta već mogli čitati o tome. Reklo bi se, ništa neobično, saradnja dve priznate firme…pa ipak, po malo neuobičajeno obzirom da je Direct Link već godinama prepoznatljiv kao distributer svetskog No.1 u tom domenu – ASUS-a. Čime ste se rukovodili prilikom donošenja odluke o novom distributivnom programu i da li join venture između ove dve kompanije ima ikakve veze sa vašom odlukom? Šta očekujete od oba ova programa u narednom periodu?
Nebojša Bugarinović: Odluka o uvođenju Gigabyte proizvodnog programa u naš distributivni portfolio nije bila izazvana join venture-om pomenute dve kompanije, već je dosta starija. U trenutku pregovaranja sa novim vendorom nismo znali da će se pomenute korporacije udružiti.
Kako je naš ukupan distributivni portfolio baziran pre svega na proizvodima visokog tehnološkog kvaliteta, izbor potencijalno drugog brenda u okviru istog product range-a je izuzetno osetljiv. Vremenom se ispostavilo da je kompanija koja ima tako visok nivo kvaliteta, kao i R&D koji joj garantuje dobru budućnost, upravo bila kompanija Gigabyte. Mi smo pre donošenja konačne odluke “anketirali’ partnere i niko od njih nije imao ništa protiv da mu se ponude dva dobra brenda. Sa druge strane, kako Asus u poslednje vreme nije na adekvatan način razumeo potrebe postojećeg partnerskog kanala u Srbiji, a na kraju se desilo da hrvatski distributer dobije prava distribucije kod nas, revolt kod jednog dela partnera je itekako izazvan, te su našu ponudu Gigabyte proizvodnog portfolija dočekali sa velikim olakšanjem. Na kraju krajeva, kasniji joint venture pomenute dve korporacije je pokazao da Asus kao svetski No.1 gaji veliki respekt prema korporaciji Gigabyte.
Benchmark: Kako izgleda uvođenje novog programa u ponudu, i još teže, kako ih zadrzati? Lako je raditi program koji je neko pre vas “razradio”…
Nebojša Bugarinović: Mi smo uvek težili ka tome da uvodimo potpuno nove brendove na naše tržište, ne samo zbog ekskluzivnosti i većeg prometa (zarade), nego zbog izazova uvođenja novog brenda i šireg prostora za razvijanje kompanije. Najveći izazov je bio procena prave zainteresovanosti potencijalno novog vendora za ovdašnje tržište. Tu je bilo problema, bilo zato što preko potrebnog interesovanja nije bilo, ili zato što nisu imali ni snage ni volje da investiraju u jedno, realno malo tržište.
Da li je teže ili lakše ući u distribuciju postojećeg brenda prevashodno zavisi od tržišnog prostora i realnih potreba partnerskog kanala za novim distributerom. Iako su svi naši vendori svetski priznati brendovi, imali smo situaciju da su neki od njih na tržištu Srbije bili skoro nepoznati u trenutku otpočinjanja distribucije. Organizacijom ozbiljnog partnerskog kanala kao i kreativnim brend marketingom, a uz dodatnu pomoć dobre tehničke i servisne podrške, uspeli smo da za vrlo kratko vreme postignemo isti nivo brand awareness-a koji drže u celom svetu.
Benchmark: E-tail biznis? Mislite li da ce i kod nas uskoro zaživeti? Kupovina i plaćanje preko web-a?
Nebojša Bugarinović: Svakako da hoće, ali iskreno mislim da se to neće desiti u narednim mesecima, već pre u narednim godinama. Nisam zagovornik online plaćanja kreditnim karticama, mada moram priznati da je odličan potez nekih banaka bio upravo uvođenje posebnih debitnih kartica za plaćanje preko Interneta. Kod nas za sada funkcioniše plaćanje putem elektronskih naloga banaka. Mada izuzetno dobar, ovaj sistem je relativno spor jer se uplata “vidi” na računu prodavca tek sutradan, čime je proces poručivanja i isporuke robe osuđen na 36-48 sati. Znam da u ovom trenutku više firmi razmišlja o ozbiljnom pokretanju ovakvog sistema, ali i dalje čekaju pravi momenat.
Na žalost, sigurni sistemi za elektronsko plaćanje poput PayPall-a još uvek ne funkcionišu kod nas. Uvođenjem pomenutog sistema ili sličnih, bio bi rešen problem sigurnosti online plaćanja. Ali, iako veliki i bitan, to je samo jedan od parametara koje je potrebno implementirati da bi se stvorila dobra osnova za dalju nadgradnju. Za pokretanje pravog e-commerce treba dosta ulaganja, prvenstveno finansijskih i to u izgradnju infrastrukture koja bi bila osnova složenog sistema poput e-commerce-a. Osnovno pitanje koje se nameće jeste kada je pravi trenutak za uvođenje takvog sistema. Iskreno se nadam da nisam u pravu, jer bih i sam želeo da kada mi vikendom nestane tonera isti porucim preko net-a i dobijem ga u roku od nekoliko sati.
Benchmark: Većinu naših intervjua završavamo pitanjem o medijima… DL je prepoznatljiv u novinarskom svetu kao pravi partner, veran, zahtevan ali i pravičan: pre sedam godina kada sam započeo sa radom na ovom sajtu, prva vrata na koja sam zakucao bila su upravo vrata DL-a, a vi ste nam ustupili prve ploče za potrebe prikaza na tada prilično anonimnom sajtu…Šta iskreno mislite o ovdašnjim medijima, šta zamerate a šta mislite da je dobro ili bi moglo biti i bolje kod nas novinara? Koliko uopšte mislite da ovdašnji kupac ceni sud stručnog medija, koliko mu veruje? Direct Link je prepoznatljiv kao redovan oglasivac u vecini medija – da li to znaci da smtarate da je to neophodno u vasem poslovanju I da se bez toga ne moze, ili jednostavno zelite da vas visibility bude redovno dobar?
Nebojša Bugarinović: Iskreno smatram da u IT branši postoji izuzetan kvalitet medija. Imao sam prilike da čitam dosta stranih IT časopisa i… nisu bolji. Da, tiraži su im veći, cene su im veće, veće je i tržište koje opslužuju, ali kvalitet tekstova je retko iznad onoga što se kod nas može čitati. Sam Benchmark to najbolje pokazuje. Deo problema je u nepostojanju usmerenih specijalizovanih izdanja, bez obzira što postoje pokušaji da se tako nešto napravi. Evo, na primer, ne postoji medij koji bi se bavio samo softverom ili samo IT infrastrukturom.
Jedinu zamerku koju imam je da se kod tehničkih stvari previše ide u dubinu. Naime, često se piše na način koji je razumljiv samo IT stručnjacima, a velikoj većini čitalačke publike dobri delovi teksta ostanu potpuno nejasni. Sa druge strane, postoji problem nedovoljnog broja tekstova u vezi sa upotrebnom vrednošću proizvoda i pragmatičnom stranom korišćenja istog. Skoro da sam siguran da velika većina korisnika koristi samo jedan mali deo mogućnosti opreme koju poseduje. Neki IT časopisi su lagano krenuli u pravcu prikaza upotrebne vrednosti i nadam se da će se taj trend nastaviti i proširiti na ostale.
Benchmark sajt zahvaljuje najlepše gospodinu Nebojši Bugarinoviću na vremenu odvojenom za intervju.
